职场：见招拆招，没有一劳永逸的解决方案。
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职场中遇到问题，很多人宁愿从自己身上找原因也不愿意去思考这是不是组织和体制出了问题。
这是很多人的思维惯性，遇到问题喜欢从人的因素找原因。
可以理解，毕竟组织是由人组成的，在一个集体中，跟大家在同一个屋檐下，怎么能说集体的不对。
今天我们暂且不讨论人的因素，我们来聊一下，组织和体制的改变能否帮助我们解决眼前的困境。
继续我们上期的讨论：遇到这样的问题，你会怎么解决。
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1
客户反馈售后问题，为什么迟迟得不到解决？
归海认为原因主要有两点：
01
在产品销售阶段，风险就已经出现。
什么意思呢？
销售的工作性质决定了，高业绩就意味着高收入。
部分销售人员为了拿到订单会使出一些上不了台面的手段，其中就包括：
做超出企业能力范围的事。
过分的夸大和承诺产品性能，不真实的数据等等。
他们很少会考虑后端售后可能会面临的难题。
人在利益面前是很难经受住考验的，这个时候考验的就是企业的风险把控能力。
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02
工作配合全靠自觉，存在“本位主义”
怎么理解呢？
经常有人抱怨售后的同事懒政，不作为，但他们也有自己的“苦衷”。
售后的苦衷
1
没有拿提成，没有激励机制。
2
问题的起源明明是由销售引起的，自己要当冤大头。
3
自己也不够专业，还得协调技术出面解决。
简单总结就是：
钱不多，事还多，问题难，自己还不会。
以上两点原因，如果试图通过改变人的因素来改变结果，付出的成本将会非常高。
而另一个解决办法就是调整组织架构。
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后来我们的解决方案是：实行事业部制。
销售人员一个人做的事，现在由团队共同参与完成。
这既增加了团队的合作力也有效的控制了合同风险。
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01
建立评审制度
重要的高风险合同，除了法务参与以外还要有售前技术和售后共同参与。
将后期可能出现的隐患进行提前排除和预警。
这样做的好处在于，销售不再是一个人谈客户， 朴信惠而是一个团队。
售后知道了合同的重要性和关键点在哪。
哪里后期可能会出问题，避免后期出现问题，措手不及。
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02
技术，售后，销售进行整合，形成独立事业部。
分工进一步细分，按照行业和产品，对售前技术和售后人员编制进行拆分。
这样做的好处在于，看似很庞大的组织结构其实都是由一个个单一的小团队组成。
团队分工更加明确清晰，对接工作也更加专业化，避免了各工种面面俱到，降低沟通效率。
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03
打造团队文化
将之前只针对销售的团建活动，扩大至技术，销售和售后。
突出“实事求是，一次做好”的组织文化，支持与服务通过文化来解决私心问题。
文化到底能不能解决私心，这是个问题。
但至少产生了积极效果，弱化了跨部门之间沟通的距离感，团队变得比之前更融洽。
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3
个别员工的工作量太大，怎么破？
举个例子：
如果工作任务是5杯水的量，一共五个人，那是不是应该按照每个人一杯水足量供给呢?
最理想的状态是，应该是有7个人分配，每个人至少要保证2杯水的余量。
为什么要这么做呢?
在实际的工作中有很多是属于有变数的工作。
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所以，后来在人员安排上，除了培养新人，做人员储备以外，还采取了以下措施：
01
增加机动人员，解决工作量波动问题。
不同的岗位，如果工作性质一样，其实是可以兼职的。
比如研发和售前技术，都属于技术梯队，在项目紧急的情况下，可以协调跨部门支持。
再比如，既然这个人的专业能力强，在工作任务多的时候，给他安排助手，作为机动人员。
这就好比高速公路，平时看似是6车道，但是一旦车流量大，就可以临时增加两个车道进行缓冲。
不仅如此，根据情况在工作任务不饱满的时候，增加人员的休息时间，实现动态的平衡。
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02
解决工作能力差异问题
有的人的工作能力是大杯子，容量大，有的人工作能力弱，容量小。
这个时候，提前设计好的工作岗位不一定能够装下计划中的任务，甚至还会导致工作目标无法完成的问题。
这其实是人力资源部门最应该考虑的问题。
如何找到合适的人，设置清晰的岗位职责，及时调整在每个人的杯子里装上合适的任务。
比如，通过调整工作内容，让有能力的人承担更多有价值和需要突破的难题。
让他们的能力花在刀刃上，尽量少做低端重复性的工作。
对于新人营造积极向上的氛围，让他们明白，只有不断的苦练才能学到真本事，而不是一味的图清闲。
以上，就是今天归海跟大家分享的内容。
欢迎留言讨论。
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人不能把什么都设计好了才上路。
——张若玫